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【イベントレポート】マインドフルリーダーシップオンライントークセッションVol.1/先の見えない時代を切り拓くためのチームづくりとリーダーシップ(カヤックLiving代表取締役中島みきさんをお迎えして)

2020.07.09

「マインドフルリーダーシップ オンライントークセッション」シリーズでは、マインドフルネスから立ち上がるアウェアネス(気づき)をベースにしたリーダーシップ、マネジメントを実践されてきたリーダーの方々にご登場いただきます。リーダシップ、マネジメント、チームづくり、自身のコンディショニングなど、ご自身の体験や実践、事例をもとにしたお話をトークセッション形式でお伝えしていきます。

マインドフルリーダーとは
自分自身に内在する、人生の実体験によって養われた智慧(Wisdom)に気づき、その智慧と人間に本来備わっている良心に従い、人々を導く在り方を実践する人物
(マインドフル・リーダー ~世界のトップが実践する「影響力」が覚醒する習慣/マイケル・キャロル 監訳者まえがきより)

 

中島みき氏 株式会社カヤックLiving 代表取締役
株式会社読売エージェンシー、株式会社セプテーニでの営業経験を経て、2006年オーバーチュア株式会社、2008年よりヤフー株式会社へ転籍、2013年より同社マーケティングソリューションズカンパニーマーケティング本部長として、ヤフー広告サービスの「売れる仕掛けづくり」を担う。2016年10月より同社検索広告事業本部長。2018年4月よりPayPay株式会社の立ち上げに参画、「100億円あげちゃうキャンペーン」を企画運営。2019年6月、カヤックLivingに参画。現在、株式会社カヤックLiving代表取締役。

 

 

マインドフルなリーダーの自己紹介は、「自分は普通です」

― 今日のテーマとしては、先の見えない時代においてどのように組織運営をしていくのか、事業を考えていくのかといったことについて、特にリーダー、マネジャーの方々に参考になるのではないかと考えています。
では、中島さん、まずは自己紹介をお願いします。

よろしくお願いします。生まれは大阪です。当時は母が事業をしていましたが、バブルが弾ける前に会社を潰して、長野県の山奥に親子で移住しました。
そこで標高1500mにある中学校へ通ったりと、街中では体験できないようなことをたくさんさせてもらい、高校生頃に親子で東京へ移りました。みんなとワイワイやったりするのが好きな、ごく普通の人です。

― 確かに、中島さんは一見普通っぽく見えますね(笑)

私の売りはこの普通というところかなと思ってまして(笑)こういうのに登壇する人ってバリキャリな感じか、ものすごく個性のある人というイメージですけれど、私はすごく普通なところが皆さんに話を聞いてもらいやすいポイントだと思っています。

経歴は、まず広告代理店に入り、そこから前職ヤフーの前身であるオーバーチュアに入りました。売り上げの屋台骨になっている検索連動型広告というのがまだ数百億円規模だった頃に入り、その後、ヤフーに転籍となり、いくつかの事業や役割を担ったのち、検索広告サービスの責任者をやらせていただいて、後半は売り上げが1400憶円ほどでした。
運営していた仲間たちも素晴らしいと思いますが、非常に秀逸なビジネスモデルで。
海外から持ち込まれたサービスですが、そこでたくさんのオペレーションや関連するマネジメントを習った感じですね。

― 数字の管理もしてたんですよね?1400億円の予算を持ってたということですか?それは普通でない数字ですね(笑)

だいたい予算というのは達成しない目標を設定されるものなので、売上隊長という役割で、いかに前倒しで売り上げ目標を達成するかというのを1年通してやっていました。

― たぶん、この時点で皆さん、中島さんが普通の人とは思ってないと思いますよ(笑)

(笑)売り上げを上げようと思うと既存の事業の何かを棄損することも起こるので、その事業を担当している人をなんとか説得しないといけないとか、人と会話することの大切さを学びましたね。

後半1年はPayPayの立ち上げをやりまして、決済やお金まわりがこれから来そうだなと思って、ヤフーの現社長の川邊さんがまだ副社長だった時に異動したいと言いに行きました。
そしてPayPayのマーケティング担当として100億円キャンペーンの担当をやらせていただいて。(第1回目の100億円キャンペーンではご迷惑をおかけしました)
今は面白法人カヤックの子会社、カヤックLivingという会社の代表をやらせていただいています。

僕が考えるマインドフルなリーダーは皆さん謙虚なので、たいがい「自分は普通です」って言うんですよ。この佇まいでPayPayを立ち上げて1000億円を超える予算を作ってたというところで、ただ者じゃないというのは皆さんに伝わったかと思います(笑)

サービスを伸ばすときには、0点か500点の人が大事

― 中島さんのリーダーシップの特徴というのは、多様な人をいつのまにかまとめちゃってるところだと思っています。
多様な人と一緒に数字を取っていかないといけない時のご苦労とか、なぜそこでマインドフルネスに基づく研修をしようと思ったのかなど、お聞かせいただけますか?

私は、もともと多様なものや個性的なものに注意が向くタイプなんです。ストレングスファインダーでいうと「個別化」というのが一番で、人の個性が気になっちゃうんです。

サービスを大きく強く伸ばす時には80点の人をたくさん揃えてもダメなんですよ。
石があったら止まっちゃうかもしれないけれど、ダンプカーのように猛烈に発進できるような、0点か500点かというような人が大事なんです。

私は比較的バランスよく人の間を調整するタイプなので、突進型のダンプカータイプとは真逆なのですけれど、ダンプカーの石をどけてあげることは得意なんです。
石をどけてあげるということは、その人の個性を解き放つことです。

― ヤフーの人材育成のテーマですね。

はい。個性溢れる人をいかすのは普通の人なので、そういうチームワークを築いていけると面白いなと思うし、そうした能力を持っている人って実はたくさんいるんですよ。

荻野さんと知り合った頃が、開発と営業と営業企画が合体した頃で、皆生まれ育ってきた環境が違うだけでなく、考え方や感情の出し方が全く違う状態でした。

― 職種的にはどんな感じですか?エンジニア系の人がいたり、営業バリバリやる人や、広告系といった人たちがいるということでしょうか?

そうです。エンジニアにとっては、コミュニケーションというのはSlackのようところから始まるし。なぜやるのか、どうやるのか、どれくらいの工数がかかるのかなどをきちんと理解したい人達です。営業出身の人達は情熱が大事。他にもサポートの人達もいて、営業の漏れをきちんと拾ったり、開発の人達が作ったプロセスをちゃんと回す、他部署との連携の準備をするのが大事というような人達で。
互いの理解がないと、本当に動物園のような状態になるわけですよ(笑)

― 言語も違うし、育ってきた環境も違うから大事にしている価値観も違うという感じですよね。
大きなメーカーでいうと、事業部制を導入していて、そこに開発もあれば製造もあり営業もあると。営業からすると「開発がいい商品作ってくれないから売れない」、開発や製造からは「営業が能力無いから売れない」というようなことが起こっていたのですね。

本当によくあるパターンですよね。
さらによくあるのが、そのリーダーのポジションになる人がどこの出身かによって、どこを贔屓するかが決まると言われています。私が責任者となった途端に、営業系のメンバーが「私たちの時代がきた」という状態になったことは印象的でした。

― チーム間での軋轢が、毎日小さく大きく起こっていたのですね。

そうなんです。そうなってくると、最初は同じ職場で働く仲間だったのが、だんだん人間否定までいくのですよね。

― お互い不信感が高まってきている状態ですね。

でもみんな、すごく一生懸命考えているし、すごいいいもの持っているので、めちゃくちゃ惜しいなと感じました。そんな時に荻野さんと出会ったのです。

― そこからどんな取り組みをしたらいいと思ったのですか?

もともと他人なのでお互い違うし、あなたの「こうあるべき」は私の「こうあるべき」ではないということを知ってもらうと、全てが解決するのだろうなと思いました。
たったそれだけで、みんな楽しく気持ちよく仕事できて、会社にとっても売り上げに返ってくるだろうなと。ただ仲良くしてるだけではダメで、売り上げに返ってこなくてはいけないのですが、その自信はあったのです。

実は荻野さんにお願いする前に、いくつか「自分を知る、他人を知る」というプログラムをやっていました。良かった部分もあるのですが、一過性で終わるのです。楽しかったということだけは残っているのですが、根底のところから理解できていないという問題がありました。

― 部門でチームビルディングのワークをすると、その場は盛り上がりますね。

はい。フラフープを一緒に持ち上げたり。それは楽しいのですが、何がどうなって僕らはこうなっちゃったんだっけ?の解説には、もう少し違うアプローチが必要でした。

― 組織開発や人材開発でいうと、ベクトルが自分に向ききっていない状態かと思います。自己認識のワークでは、自分が何を大事にしているのかを知り、それがどう他者と繋がる要因、またはぶつかる要因になっているのかお互いに深く掘り下げられないと、気持ちよくなって終わってしまう、というのはよくあるパターンかと思います。

そうなのですよね。だから身体だけではなく、頭でも感じてもらうような体験が必要だという思いがありました。その少し前にヤフー社内のマインドフルネスを体験していたので、自分がやって良いと思ったものは人にも体験してほしいと思ったんです。

マインドフルネスが及ぼした組織の変化

― 中島さんはヤフーの社内コーチとしても活動されていて、社内コーチのブラッシュアップ・プログラム(マインドフルネスベースのコーチングプログラム)でお目にかかったのが最初ですよね。
中島さんはマインドフルネスの実践をされて、どんな気づきがあったのですか?

間を置くことができるようになりました。
間を置くということは、脊髄反射的にはならないということです。
日常生活の中で自分を客観的に見るということができるようになり、どういう構造なのかということが少しわかってきたのです。

― それは目の前に何か現象が起こって、それに対して自分がどういうふうに反応しているかとか、どれくらい間を空けずに衝動的に反応しているかという、日常のプロセスが見えてきたということですね?

はい。何かが起こって自分が嫌な思いをしている時、嫌な思い自体は起こっているので、もう受け止めるしかないのですけど、嫌な思いをしているというのが見える。また、以前だったら何か起こった瞬間にもう跳ね返していたのですが、そういう「前だったらこうしている」というのも見えるのです。

それで今は(自分自身を)閉じておこうとか、笑って見てみようとか、自分の観察ができるようになりました。そうすると自分が何者なのかというのも見えたり、自分はこういう時には嫌だと思いがちなんだなと分かるようになり、それがすごく(気づきとして)大きかったですね。

― 僕たちMiLIはよく「衝動から選択にシフトすることができる」と言っています。つい、僕たちは「刺激」に対して衝動的に反応してしまって、「刺激」と「反応」がくっついちゃってるんですよね。
けれど「刺激」と「反応」の間に「間」があると、いろいろな選択肢が見えてきます。

その変化は仕事や人生にどれくらいのインパクトがあったんですか?

仕事の面でいうと、もう少し先のことを考えられるようになりました。
30代~40代で人生について悩む人が多いと思いますし、私もそういう状態だったのですが、まさにいろんな選択肢を見つめることができました。例えばヤフーを辞めてカヤックに行ったのもそうですし、プライベートも結局そこに紐づいていくものなので、自分を見ることができるというのは大きいですね。

またそれを周りの人達が見ていてくれ、考え方や生き方に共感してくれたのも嬉しいし、「影響を受けて自分もこんなことしてみた」と言ってくれる人もいて、さらに嬉しくなることもありました。

― そういった気づきをご自身が得た上で、いろんな対立が起こっている組織に導入したのは、そういった気づきを皆さんにも得てもらいたいというのがあったのですか?

私が体験したように、「この人はこういう考え方なんだ。じゃあこう言ってみよう」というのが分かるようになれば、みんなハッピーだと思ったんです。導入は大変でしたけど。

― やったこととしては、300名くらいの中から事業を推進する15名くらいを選抜して、2週間に1度の集合研修を3か月くらいでしたね。マインドフルネスのワークをしながら、自分自身への気づきとお互いへの理解を深めていくということをやりました。
やった結果、何が起こったのですか?

最初の1,2回で突然劇的に変わるなんてことは無くて。
終わる直前か、終わった後くらいの1on1で、メンバーの子が、嫌なことがあった時に自分の頭の中で起こっていることを話し始めたのです。
今までだったら「こんな嫌なことがあって、あの人が、この人が…!」とワーッと誰かのことを話し始めていたメンバーが、ある日から突然「私の頭の中ではこんなふうに感じた」とか、「自分はこういう言い方だったから、こんな反応になったのかな」とか、自分のことを話し始めたのです。

―中島さん自身が体験した、刺激と反応が一緒くたになっていた状態から間ができるようになったというのを皆さんも体験し、自己認識からセルフマネジメントができるようになって、瞬間的に反応しなくなったということが起こってきたのですね。

そうです。そこから最終的には、役割についていたメンバーも自分がやりたかったことに気づき、リーダーを降りて新しいサービスのところに行ったりしました。
ずっと部長になりたいと言っていた人は、部長になりたいと言わなくなった途端に部長になったので、手放した瞬間にチャンスが巡ってくるということもあるなと思います。

―その方は部長になって、今は社長になっていますよね。

そうなんですよ。皆に「一度それを手放してみたら?」と本当に言いたいです。

【質問】チームに「気づき」を広げていく方法

Q.社内でマインドフルネスを広めようという有志の一人として活動をしているのですが、メンバーが自分に気づいてやりたいことにシフトしていくというような素敵な状態が、どうもこの延長線上にあるようにはまだ思えないんです。そういうのが見えてくるタイミングがあるのでしょうか?どうしたらいいですか?

まだ手応えがない感じですかね?

参加者)レギュラーで参加してくれる人はいるのですが、まだ広がりをみせない感じです。

私はチームの中で振り返りの時間を持つことをしていました。(マインドフルネスを養うワークを)やってみてどうだったかを1on1で聞くようにしていたんです。
やったらその日は気持ちよくなって終わるので、後日に雑談ベースでもいいので話すと、その人の中に少しだけ残るようになる。振り返りをすることで、自分のことを考えるようになるんです。

(気づきを)増やしていく方法のひとつとして、語り手になっていくと誰かに伝えたくなるというのがあります。1on1で尋ねるとポツポツと話してくれるようになるので、「それ面白いね」とか「そんな気づきができたんだ、良かったね」という話をしていると、その人はまたそれを誰かに伝えたくなるようなのです。

するとリーダーがメンバーに自分の変化や気づきを話し始め、他の人も気になってくるので、終わったらそのまま終わらせるのではなく、しゃべらせるというのが大事です。
そうしたら、もしかしたら(本人の気づきが)増えるかもしれない。

参加者)ありがとうございます。これはマインドフルネスの活動だけではなく、今の業務の中でもやっていこうと思います。

―メンバーが気づきを伝えた時に、上司が「すごいね」という反応をすることで、これは価値のあることなんだと認識して語り手になりだすというプロセスではないでしょうか。

マインドフルネスでの組織開発では、それぞれが持っている暗黙知をきちんと言語化して、集合知にしていくプロセスがとても大事だと思っています。マインドフルネスで起こっていることは身体的なものであったり、意識と無意識の中間にある気づきだったりします。
まずは本人がそれを言語化するというのが大事で、それが自己認識力に繋がっていきます。

そのため我々が提供する研修では、ワークの後に必ずペアまたはグループでマインドフルリスニングをして順番に話すということをするのですが、それが暗黙知を形式知にし、そこから集合知にしていくというプロセスになっています。

【質問】まずはわかりやすい変化を共有する

Q.全くの素人にシェアする時のコツはありますか?

恋愛の話を掴みにすることはあります。
男女が喧嘩する時って、だいたいこういうことだよね。それってマインドフルネスで解決できるよ、と。そうすると興味を持ってくれて、そこから実はこれ仕事でも使えるよね、という話にしたりします。

―マインドフルネスは説明が難しいので、自分が体験して気づいたことのワークのシェアなどもいいのではないでしょうか。
または、単にマインドフルリスニングを営業の場で実践しただけで、営業成績が上がったという人もいます。そういうちょっとしたTipsのシェアなども良さそうですね。

ジャーナリングを友達や仲間同士でやってみたりすると、目に見えて「あなたと私は違うんだな」ということが分かるのでお勧めです。
縦書きの人と横書きの人がいたり。びっちり紙の端から端まで書く人と真ん中に書く人がいたりして面白いです。

―確かに、中島さんの部署でやった時、内容じゃなくて書き方の違いが参加者にとっての大きな気づきでしたね。
入ってくる情報は同じなのですが、認知が違うし、本人の中でプロセスしていることも違い、アウトプットも違ってくるというのを可視化してお互いに理解すると、実はみんな違うというのがわかります。

ジャーナリングは手に取ってわかるから衝撃ですね。
仕事の時にパワーポイントの資料がわかりにくいことがあるのですが、実はその人にとってはわかりやすい書き方だったとか。ありがちですね。

【質問】手放すことで、次のステップが生まれてくる

Q.手放すことで次なるステップが巡ってくるというお話がありましたが、どういうことが起きているのでしょうか。

手放すの反対は固執するということだと思います。
固執するということは、他のものが見えなくなってしまうというか、見えているはずなのに見ていないという状態になってしまう。
手放したからといってすぐに何か入ってくるわけじゃないかもしれないのですが、選択肢が広がり、次へのステップが生まれるということかと思います。だから手放すといっても、何かが無くなるわけではないんです。

―中島さんの場合は、面白い人についていくということもありましたよね。
日常から飛び出すとか、わくわくに従ってみるというのもいいかもしれませんね。

【質問】まずは「必要なんだ」と感じてもらうきっかけづくりから

Q.企業内でマインドフルネスを広めることに悩んでいます。年配の、ある程度価値観が固まってしまっている人たちにどうやって気づいてもらえるのか。若い人たちとの違いに気づいてもらう方法など、実体験で成功したアプローチがあれば教えてください。

参考になるかわかりませんが…。以前、国も年代も違う人たちと一緒に仕事をしたことがありまして、その時は「それぞれの小学生の時代はどんなだったの?」という1つのテーマで話すことをやりました。
自分の過去の経験の話なので、みんな面白く話してくれて、同じ小学生でもこんなに違うんだというのを感じてもらうところから始め、いい入口となりました。

50代の方が「自分でも変わりたいなと思っていても、変われと言われるとそんな気はおきないけれど、そういうことを知ると理解したいなと思う」と言ってくれて印象的でした。
やりましょうと言われても頭の中ではちゃんと理解できていないから、何で必要なんだろうと思うと思う。なので、必要なんだと感じてもらうきっかけを起こせれば何でもいいと思います。

参加者)共通のテーマで自己開示させていって、お互いが認知した上で、そこを入口として次のステップへの段階を踏んでいくということですね?

そうです。その時に、こんなに違ったんだという驚きをどれくらい感じてもらえるかですね。
「今びっくりしたでしょ。なんでそんなにびっくりしたか、知りたくないですか?」と掘り下げていく入口になりました。

―それはダイバーシティの問題でもあって、日本では性別とか国籍が取り上げられやすいのですが、世代間というのも問題と言われ始めています。
20代と50代では異星人くらい違っていて理解し合えないと思われがちですが、まずは鎧を脱ぐきっかけを作ってあげるとか、何か共通点を見出していくというのはダイバーシティの問題を解消していくひとつのきっかけかなと思います。

まとめ 自分ごと化は、内に秘めているものに正直に生きること

―今回のテーマは「先の見えない時代を切り拓くリーダーシップとチームビルディング」というものですが、中島さんは検索広告とか電子決済という、まだ誰も何もやっていない事業を黎明期から切り拓いてきた人と言えると思います。
今の時代に対して心がけていることとか、大切にしていることをぜひお聞かせください。

今のカヤックという会社に興味を持ったところが、「自分ごと化」というのをすごく真面目にやっていることなんですよ。
やってみたことが良かったのかということは、誰にも正解が解らない
国から言われたから、組織から言われたからということではなくて、「私が」という言葉で、いかに自分ごと化できるかというのが大事かと思っています。

自分ごと化というのは、自分の内に秘めているものに正直に生きること。
自分が面白いと思っていることを感じ取ることができればいいのではないかと思います。
それが一番パフォーマンスを出しやすいんです。
だから改めて自分に問いかける機会を持つことを大切にするといいだろうと思います。

―僕の友人の山口揚平さんは、それを「天才性」と言っていますね。
自分の本当に得意なことを発揮して生きる時代になっているんですよと言っていて、彼はそれを「天才性」と言っているのですが。まさに自分事化して、自分を中心に、まずは自分の価値を発揮する時代になってくると思います。
そうすると、どんな時代も楽しくわくわく生きていけるのかなと思いました。

組織で動くと黙っていても誰かが押してくれたりするのですが、個で動く時代になると、自分はこう思ったというのを言っていったほうが楽しいと思いますね。

 

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